当前位置:首页 > 软文推广平台

软文营销:经销商如何做好2B+2C+社群+直播新营销模式?

2021-07-22 16:25:38

 

在做b to b的时候我们提出了区域为王。意思是每个城市都应该有一个经销商,做一个平台来整合当地的b端流量。我们现在在做b、c类的结合,鼓励经销商做一套库存,两种卖法,一盘货对接所有销路。

01、经销商要做b to b,要转化成区域供应平台。

为什么这么说?通过这次疫情就很好地印证这一点。中科很多客户由于在几年前做了平台的转换,在疫情期间没有业务员上班,而且开店率都不到30%,但是他们的营业额没有少反而增加了。

有一些企业还爆出爆单的情况,就是仓库平台上一开,库存就一售而空。石家庄的强总就是很好的例子。他每周只开平台两次。每次也只开两小时,当天的订单就足够他消化几天。

现在的经销商不单单要重视线下的生意,也要重视线上的生意。线上有两种,一种是to b,一种是to c。用户在哪里?生意就在哪里。用户大部分时间都花在手机里面了。所以我们要重视手机方向的营销。

现在是店铺最难的时候,也是经销商比较困难的时期,很多商品快临期、过期,少有渠道可以销售。

疫情还有多长时间能够过去,这都不是确定的时间,多少店铺能够顺利的开起来,而且活下去,都是未知数。我认为开辟新的渠道,是我们当下应该要做提前规划的。

作为经销商,我们是否有这样的情况?公司通过渠道出货给我们的小b端。这就是传统的b to b业务。但是同时也有很多的亲戚、朋友到我们仓库来拿货。供应链公司也一直通过这两种方式,to b和to c。大部分供应链公司没有把c端这个方向放得很大,没有形成支柱性的利润来源。没有放大c端的销售,不代表供应链公司在c端毫无竞争力,而是供应链公司为保B端,而放弃了c端。

B to b加b to c双向展开,协同互补,借助强大的供应链作为打底,与b to b共用一套仓库、一套库存、一套风险体系,一面是贸易存量的优化,还有一点就是企业员工团购,还有我们的朋友,这种团长类的社群分销的to b平台,形成有壁垒的价格竞争优势和突破能力。

经销商在to c业务模式上面,我们也做了一年多的探索,我们在全国的几个城市都有很典型的供应链客户。在同时做的to b和to c。

02、接下来我就分享一下。我们在to b和to c上面遇到的一些困难点和摸索的方法。

对于经销商老板来说,不是他们不愿意to c,而是他们不知道去哪里去找到用户,如何把用户运营起来?经销商需要在思维上有所改变。借助互联网工具和互联网的玩法,把用户裂变出来。

微商的裂变模型已经非常成熟了,和微商团队这种全国裂变,不一样的是,经销商需要本城市、本区域的消费者,通过区域化的平台,提供本地化的服务。

经销商、老板、企业用户体系一般有三层,第一层是,老板自己的人脉圈子,老板一般交际比较广,身边多多少少有一些做微商的朋友,这样的微商非常多,可以和他们建立起强关系,把他们招入到平台上来,原本我们就给他供货,有一定的信任度,这种难度相对来说也不大。

第2层就是公司的员工。员工里面有业务员、有采购、有库管,还有司机,这些人有亲戚、有朋友,还有他们的家人。平时也可能在公司买过货。对公司的产品和公司存在的真实性有一定的认知,会愿意在平台上进行购买,也愿意帮助平台做推广。

第3层就是公司的渠道客户,也就是我们的小店。他们有固定的客流,也有自己的微信群,里面的用户也对他们非常忠诚。在线下他们可能彼此都是相互认识的,他们缺组织生存的能力和推广的方法。

经销商老板可以把他们召集起来,为我们推广平台,他们也获取相对应的收益。通过这种带朋友、员工带员工,圈子带圈子,我们要裂变出几千人的团长团队,也不是很难的事情。

比如说我们的核心团队是30个人,每个人可以找30个团长,我们就有900个团长了。每个团长可以影响身边100个人,我们就可以获得9万用户。只是我们如何激活每个人身边的这30个人,和激活这900个团长。如果我们裂变了9万个用户,再基于用户去裂变团长,就非常快了。

如果我们通过裂变获取了很多的团长,我们就要对这些团长做一些管理。根据分销利率的规则,可以把这种级别做成三级。分别是军团长和团长,由他们去帮我们发展用户。订单成交以后,同样可以拿到直接的分润,一般是50%以上,军团长可以拿到间接的分润。一般是百分之30左右。

经销商搭建平台,不直接参与分润,主要是争取供应链的利润,还有提供基础设施服务所产生的利润。军团长主要承担平台的团队建设,也可以直接推广平台,获得直接的收益。

团长主要是帮助平台推广成交,还有自购省钱。

50%以上的消费者做团长的目的不是为了推广,不是为了挣钱,是为了自己,买东西的时候省点钱,我们刚好也设定了成长团长一些风险条件,形成了自然裂变的模型。

03、经销商做to c平台一定要定位准确,从多、快、好、省这4个角度出发,以什么样的方式打动用户?

经销商最大吸引用户的是价格便宜。我们是离家最近的供应链仓,是供应链最短的to c平台,我们和b端供应货物,所以我们也是最便宜的货。帮用户省钱。帮用户省时间,是我们的核心竞争力。

我们做过一次调研,从经销商的仓库平台拿出了200个sku的商品,做了一下全网比价,主要对比的是京东超市和天猫超市,通过这种比价,我们得出来的结论是差不多要比他们平均价格低出百分之10左右,要比线下低出百分之20以上。

在平台模型上面我们有很多个选择,是到家还是到店?社区团购是到店自提,前置仓可以直接到家,大仓也可以直接到家,都是我们可选择的模型。中科在运营to c平台上面,我们都有过尝试。

蝌蝌精选是到店自提的模型,我们又出了一个品牌叫仓买买是仓到家的模型。做社区团购有一定的门槛,也有很多的坑。合作经销商有点不一样。做to c平台一定要打爆品,这样才能够引来流量。

只要专注于几个sku或者是一个sku把它在某一天的销量做到极致。社区团购,推爆品要找一个最合适的价格带。从厨房到卧室都可以打一遍。

目标有两个,第1个是帮助品牌商做品牌推广,第2个是帮每个团长都挣到钱。我们开始的时候先是做了一个集采活动,然后送一些低端的电动牙刷,给了团长,让每个人都能够参与的了。

而且后期又通过营业额的奖励来刺激团长做比拼,在群里我们做一些互动活动,谁拿到第2名、第3名、第1名,持续性的这种刺激活动结束之后,再出相对应的喜报,明确的告诉每个团长分别是谁拿到了最高奖励。

To c的平台,经销商有完善的本地基础设施,能够在不增加成本的情况下完成订单的履约。现在很多品牌商都在推自主的平台,但是在底层交付上面遇到了或多或少的麻烦。

他比超市在价格上面,更有优势,很多超市做线上销售,还需要对商品做加价,而不是平价,是加价,谈不上便宜。他们可能还需要相对应的配送费,经销商一般的毛利大概在11个点左右。仓库和配送大概是4个点的成本,销售提成是两个点,管理层也在两个点左右,还有一些资金和损耗成本。净利润大概是2~3个点,但是经销商如果直接卖货给消费者,毛利可以大幅提高。

经销商到店的毛利差是11个点,店到消费者毛利差是20个点,整体利差是31个的一个毛利。如果舍掉10个点给到消费者,经销商还能够剩下21个点,相对大超市,还是有一定的价格优势。

如果c端整体模拟点是21个点,物流加包装是7个点,团长的提成是三个点,大团长的提成是一个点,仓检是三个点。运营是两个点。整体算下来,经销商的整体成本是15个点,如果直接to c的话,整体成本是15个点。

净毛利的收入大概在6个点左右,所以经销商还是很值得提前做好c端的布局。

04、直播是当下比较火的一个方向,做直播不管用什么样的工具和平台,都绕不开流量这个话题,直播主要是靠团长带流量。

我们在做社区团购的时候也做了直播的布局,是基于城市的位置,这种区域化的属性是非常强的。区别于这种全国性的平台,全国性的平台对于经销商的价值来说没有那么大。

全国性的流量,由于需要全国性的物流作为支撑。而我们如果加上这种快递和物流成本,就几乎达不到刚刚上面所谓的成本最低,价格最优的竞争力了。

我们需要本地化的流量,可以通过团长发朋友圈、发微信群,获取几个或者十几个人的关注。这种小流量,我们只要激活的团长基数够大,直播间的流量就会巨大。300人的团长能带来3000人的流量,在抖音和快手上需要投入大几千的广告费,但是在微信体系流量是免费的,只要投入一些奖励和奖品,下次还可以再接着利用。

社区电商也可以通过区域流量整合来形成全国的直播流量。很多to c平台,一般不在一个区域里面做,有些覆盖了很多地级市,或者覆盖了下面的一些县城。不同的区域,他们之间都是独立的,但是可以共享供应链。这种多区域、多层次共享直播供应链,通过同步直播的方式节省人力的投入,扩大直播影响力。直播一般安排一周三次,或4次。

基地一般是白天直播,晚上在仓库直播。原产地厂家一般只选择一款或者两款商品进行直播,逛完了整个厂区、库房,看完包装的产品,最后介绍,商品一般需要3、4分钟左右。

在直播过程中,需要不同的基地之间可以同时切换,不同的厂区、不同的主播也可以来回切换。同直播间的这种衔接性也非常重要。今天我们蝌蝌精选中午就做了一场基地的直播,广西的肉干一共卖了差不多有1万斤。

做直播主要考虑几个方向,保护我们私域流量的同时,让我们的团长分到流量带来的红利,并且让会员方便的购买。在接入直播工具之前,我们考虑过尝试过很多直播的工具,抖音、快手,这些我们都尝试过,但是里面有非常不变的地方,比如说需要做跳转,用户体验是非常不好的,我们导进去了私域流量,它就变成公域的流量。

关键是团长如果把会员带进来,它是不可追溯的。团长没办法通过这种带人进来分到相对应的提成,流量也不可持续。微信小程序直播,商城加直播加分销,非常完美的整合在了一块,不管是b端平台还是c端平台,一定要很好的和经销商的ERP系统进行融合。B端业务是经销商的根本,核心利益的来源,是可以长久的,需要把流程梳理的顺顺的。bc类的结合也是行业的趋势,基于现有的b端体量,顺势而为,做强c端业务。

C端应用在不增加后端成本的情况下,提高产出的毛利值,需要很好的和后端的系统融合。通过同一套人马、同一套基础设施,就不会产生多余的成本投入。C端不一定需要很快速的成长,只要有这个业务慢慢增长,不亏损。对于任何经销商朋友都是可以承担得起的。

对于c端业务的未来也会有很好的期待。用资本换来的快速增长,不一定会持续,也不一定能留得下来。这个生意可能需要1~2年的时间沉淀,现在开始是最好的时候,两年以后再做可能就没什么机会了。

由于有一个持续成长的过程,就需要有一套有生命力的系统作为支撑。中科也是看到了这个机会,提前做了布局,布局了到家和到店的这种服务平台。企业如果需要做全流程化的系统,一般需要涉及到至少13个子系统。

如果每个子系统找一个it公司合作,要找13家,就算去掉一些非核心子系统,也至少要4家公司,比如说财务系统、仓库系统、 b端、 c端,这些都是不可缺少的。


标签